Strategie a vize Milan Zelený

Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a prezentacích misí a vizí na valných hromadách akcionářů. Strategie je akce. Strategie je, co děláte (ne, co říkáte) – a co děláte, je vaše strategie.

I strategické myšlení se vyvíjí, konkurenční výhody nejsou neměnné, technologické změny přicházejí stále rychleji, hodnota znalostí roste a zase upadá, optimální portfolio zdrojů se neustále přehodnocuje, konkurence je doplněna spoluprací atd. Odpovídající strategie musí být také dynamická, flexibilní a kontinuální, nikoliv statická, neměnná a občasná.

V současné strategické tradici máme něco jako strategické „Lego“: soustavu komponentů, ze kterých skládáme strategii podniku jako dětskou skládačku nebo švýcarské hodinky, jak je patrné z obr. I. Je to dost smutný stav strategického myšlení: představte si, že by takhle třeba Napoleon řídil své kampaně. Vždyť i Švejk věděl, že se na bojišti situace mění každým okamžikem. Na obrázku je dále vidět, že takový přístup je nutně charakterizován tzv. Linií oblaků (Cloud line), která zamlžuje pohled (někdy i úmyslně) jak shora dolů, tak zdola nahoru. Vyvstává tím problém přijetí a implementace strategie, který je obecně stále nevyřešený (a pravděpodobně i neřešitelný). Jak říkal český automobilový „stratég“: „Se strategií nemáme žádné problémy v těch pěti horních fázích. Začíná nám to skřípat až

Atlas Transformace

v implementaci dole, v konečné transformaci do operačního prostředí.“ Jistě geniální postřeh: není divu, kam český automobilový průmysl dospěl – bez strategie. Strategické hrátky chabě vzdělaných ředitelů stojí spoustu peněz za hodně vize a málo akce. Deklarace misí a vizí visí úspěšně zarámované na stěnách vstupních hal většiny podniků, hlavně bankrotujících. Vizi vám sepíše i průměrné reklamní oddělení.

V čem je problém? Všechno nad Linií oblaků jsou prosté popisy, tvrzení a deklarace. K tomu člověk nemusí být génius. Všechno pod Linií oblaků jsou akce, činnosti, skutečné „dělání“, ne mluvení a řečnění. A k činu je génia zapotřebí.

Pohádky o tom, že se staráme o zákazníka, nebo že chceme být nejlepší na okrese, anebo že naše výrobky a služby jsou „jakostní“, nikomu, natož podniku, nepomohou. Stačí, aby si ředitel zatelefonoval inkognito do vlastního podniku a předstíral nespokojeného zákazníka: hned pozná, co je skutečnou strategií jeho podniku.

Pro mnohé interprety standardních učebnic může být zásadní změna ve strategickém myšlení spíše nepříjemným překvapením. Doby pohodlných deklarací misí, vizí a strategických, taktických a operativních plánů jsou již pryč. Každá firma má strategii (dobrou či špatnou) bez ohledu na to, co říká, anebo neříká. Nikomu nechybí strategie, každý dělá něco. Často chybí dobrá, adaptabilní strategie. Strategii je třeba neustále přizpůsobovat měnícímu se prostředí, ne ji fixovat a spoléhat se, že se prostředí přizpůsobí strategii.

Ve firmách, institucích i ekonomikách chybí strategické prostředí. Tedy prostředí stimulující akci, které by umožňovalo strategii koncipovat i realizovat v doméně akce, nikoli v doméně popisu akce; strategie se realizuje pod Linií oblaků. Jen tehdy se strategie dá organicky odvodit z akcí podniku. Strategie se nedá mechanicky poskládat jako stavebnice Lego tam „nahoře“, v odtržení od zákazníka a jeho prostředí. V konečném důsledku je to zákazník, který určuje strategii podniku. Strategické prostředí je specifické prostředí, které efektivně zajišťuje realizaci dané strategie. Každá strategie tedy má své odpovídající strategické prostředí (SP) a její naplňování není bez efektivního SP možné.

Je zřejmé, že můžeme volit pohled na podnik jako stroj nebo jako organismus. Je-li podnik stroj, pak postačí strategie nastavení parametrů a informačních signálů přes řemenice, ozubená kola či digitální obvody tradiční hierarchie. Je-li podnik organismem, pak se k němu vážou tři prostředí: strategické, spolupodnikatelsko-realizační a informačně-komunikační. Např. taková jabloň není stroj a neroste podle příkazů, hrozeb či deklarací ohromujících misí a vizí. Roste jen ve svém (a ze svého) prostředí, které lze pouze ovlivňovat a meliorovat. Kvalita jabloně nevzniká tím, že ji někdo nařídí či předepíše, ale pouze koordinací a zlepšováním prostředí kvality jabloně.

Příklad. Představte si živý organismus, třeba mladou jabloň. Jako pěstitel můžete sledovat řadu strategií: rychlý růst, silný kmen, tvorbu koruny, časné květenství, výšku, šířku, odolnost anebo „špalírování“, atp. Každá z těchto strategií vyžaduje, aby slovní vyjádření záměru bylo efektivně přeloženo do akce, do skutečného konání. Jinak vaše „strategie“ zůstane jen u slov: budete mít pěstitelskou příručku, ale ne jablka. Vaše strategie vyžaduje specifickou souhru teploty a zálivky, přesná dávkování hořčíku, vápníku a potaše, ale i jemné dolaďování sírou, močovinou a organickými stopovými prvky. Navíc je třeba volbou umístění kontrolovat sluneční svit, převládající větry a zimní ochranu. Toto vše představuje vaše strategické prostředí, vaše nezbytné SP.

Bez SP můžete svým zahradnickým pomocníkům tisíckrát opakovat, že vaše mise jsou kvalitní jablka pro všechny a vaše vize je poskytovat je levně – po roce budou všichni ochotně opakovat vaše slova. Bez SP nemáte víc než úrodu slov. Charakteristikou efektivního SP je, že můžete svým pomocníkům říci, kolik hořčíku a kolik vápníku a jak zalévat – a kolik za to – a oni vám vaši strategii naplní, i když ji nebudou znát detailně a nebudou znát vaši misi a vizi. Strategie není o tom, co říkáte, ale co děláte. Nastavili jste tedy správné strategické prostředí. Víte, co dělat a proč. Nyní jde o to, jak. Dané SP – všechen ten vápník, hořčík, teplo a zalévání – lze realizovat špatně, dobře, rychle, pomalu či optimálně. Jak organizaci SP uskutečníte? S jakými lidmi, v jakých týmech, s jakou motivací? Rozdáte jim každé ráno přesné příkazy a budete sledovat plnění? Najmete si technické experty, kteří vám na správné postupy a dávkování budou dohlížet? Anebo uděláte ze zaměstnanců zahradníky (jako jste vy) a odměníte je za každý úrodný strom? Možná, že zvolíte zahradnické spolupodnikání jako realizační prostředí k realizaci SP a tudíž k naplnění strategie.

Stále ještě není vyhráno. Někteří jedinci a týmy to „spoluzahradnictví“ pochopili, jejich jabloně jsou vynikající. Jiní však práci nezvládají, dělají chyby, s nikým se neradí – jejich jablůňky jsou slabší, nemocné, předčasně vykvetlé. Vám jde ale o celý sad, ne jen o jeho části. Svoji „misi a vizi“ můžete naplnit, pouze když celý sad, tj. všichni jedinci a všechny týmy budou SP realizovat stejně dobře. Potřebujete tedy ještě prostředí komunikační a informační. Vy i všichni ostatní musíte vědět, co se děje ve všech částech sadu. Co se kde povedlo a jak se z toho poučit? Co se kde nepovedlo a jak se z toho poučit? Jak se přestat učit z vlastních chyb a začít se učit z chyb druhých? Dobré podpůrné komunikační a informační prostředí je předpokladem dobrého sdílení informací a znalostí mezi všemi zahradníky v sadu. Podnik je jako sad.

Strategické prostředí je vyjádřeno ve specifických ukazatelích trvalého uspokojování Zákazníka, Inovací, Procesů a Financí, tedy v koloběhu ZIPF. Realizace SP probíhá v realizačním prostředí sítě spolupráce, vnitropodnikových trhů a autonomních týmů. Realizační prostředí je uváděno do života a udržováno při životě podpůrným komunikačním a informačním prostředím.

Účelem podnikání je inovační užívání zdrojů podniku k uspokojování zákazníka za účelem vydělávání peněz. Tedy, zákazník (Z), inovace (I), zdroje a procesy (P), a peníze a finance (F) jsou čtyři základní dimenze, které je třeba provázat do sebeprodukujícího cyklu. Podnikání je cyklus, tj. opakovaná regenerace kapitálu s pomocí čtyř klíčových dimenzí koloběhu ZIPF. Jednotlivé dimenze nejsou nové ani zvláštní – veškeré podnikání je v nich zakotveno. Diferenciace vyvstává v kvalitě jejich propojení, provázání do soustavy (obr II.). Soustava ZIPF je důležitější než její jednotlivé komponenty.

Trvale se opakující cyklus ZIPF je základem organizace podniku, vodítkem rozvoje lidského potenciálu, řízení znalostí a inovací. Základní strategické principy lze shrnout následovně:

Atlas Transformace

1. Každá konkurenční výhoda je dočasná. Nepřetržité generování nových zdrojů výhod je žádoucí. Je pravděpodobné, že dnešní „vítězná strategie“ bude zdrojem prohry již zítra.

2. Strategie je soubor akcí, pohybujících se ve stejném směru. Stratég zkouší různé pohyby, sleduje výsledky, posiluje slibné kroky, opouští neslibné – nechává strategii samovolně vystoupit z prostředí.

3. Stratég hledá příležitosti k redefinici, znovuvynalezení a znovuobjevení svého byznysu. Opakovaná „reinvence“ je základem dlouhodobě udržitelných zisků.

4. Každý podnik existuje v současnosti a z pozice současnosti vyhodnocuje minulost i budoucnost. Pouze současnost je akce, vše ostatní je nutně popis akce.

5. Strategie vyrůstá z minulosti, tj. z předchozího souboru akcí a konkurenčních výhod. Neodvíjí se jen od představ budoucnosti, ale vyhodnocuje příležitosti z pevné platformy již existujících zkušeností a znalostí, soustřeďuje se na skutečné inovace, ne na „kosmetické“ úpravy.

6. I když zakotvena v minulosti, strategie přesahuje do budoucnosti. Minulost se do budoucnosti rozrůstá pomocí experimentálních produktů, strategických aliancí a scénářů budoucnosti. Klíčem je vyváženost budoucnosti a současnosti (tj. minulosti).

7. Správné časování, pravidelný rytmus změny – nové produkty a nová výrobní kapacita, vše podléhá nastavenému rytmu, ne pouhé rychlosti. Spolehlivý rytmus změny je strategickou výhodou.

8. Strategie se neodvíjí shora, z popisů potřebné akce. Změna je dnes rychlá a překvapivá, nelze čekat, až popis prosákne dolů k operativní úrovni. Pouze akce je správnou reakcí na jinou akci.

9. Spojení byznysu s trhy musí být stále vyhodnocováno a obnovováno: trvalé spojení s daným trhem v éře změny a turbulence neexistuje.

10. Stratég nechává strategii růst jako živou rostlinu. Neskládá ji mechanicky jako stavebnici z legokomponentů strategických fází. Strategie je živý organismus, nikoliv mrtvý stroj. Strategické myšlení nezačíná v budoucnosti představ, ale vychází z minulosti akumulovaných znalostí a zkušeností.

Strategií je to, co podnik dělá – a co podnik dělá, je jeho strategií.